北京時間3月2日消息，通用電氣（GE）前董事長兼首席執行官杰克-韋爾奇（Jack Welch）去世，一代傳奇至此落幕。
韋爾奇執掌通用電氣長達20年，他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”。在他的領導下，該公司市值從120億美元增至4100億美元，通用電氣成為全球市值最高的公司之一，僅次于微軟。
韋爾奇2001年9月從通用電氣退休，在此之前他用了八年時間選出繼任者，給了很多公司啟發，華為就借鑒了韋爾奇的繼任者計劃。
接下來，小編和大家一起分享韋爾奇繼任者計劃的具體措施。
1993年，韋爾奇提請GE董事會正式決定，他將于2001年65歲的時候退休。1994年春天，GE公司正式啟動選拔韋爾奇接班人的工作。并且，自始至終，韋爾奇本人親自領導這項工作。
01
前期的籌劃與準備
規劃了四項基本指導原則：
第一，繼任者必須成為GE無可爭議的領導人。這是確保公司精神和核心價值觀的穩定與傳承所必須的條件。
第二，選拔過程要徹底排除官僚主義的干擾。作為巨型組織的GE公司，其最高權力的交接將是一個很大的震蕩過程，所以必須保證程序的公正和公平。
第三，必須確保公司董事會全體成員對選拔工作的高度關注和切實參與。
第四，盡可能選擇足夠年輕的接班人，以保證至少在未來10年的時間里可以領導GE。
建立了人才標準：
廣為人知的是他的四個E（energize，execute，energy和edge）和一個P（passion）。
其次，韋爾奇還跟其他兩位副總裁一道，歸納出一名“理想的CEO”應該具備的條件和要素，包括：誠實、價值觀、經驗、愿景、領袖氣質、銳利、名望、公平、精力、平衡性以及勇氣等核心素質，并反復斟酌達成共識，作為初步篩選候選人的標準。
然后，上述三人小組在歷年績效評估結果為A級(即業績和素質綜合評價屬于最優秀的20%之列者)的高級管理層人員名單中，反復斟酌和評估，總共列出一個23人大名單，作為初選的候選人。
這個名單中，不僅包括7位身居集團高級副總裁要職的佼佼者，還在GE公司歷史上第一次把最高職位接班人遴選對象的范圍，擴大到事業部負責人層次。
最終候選人的3位，都在這16人名單中。這些候選人中，當時最年輕的只有36歲，年紀最大的58歲，很顯然，后者肯定是作為緊急情況下的候選人。
設計量身定制的個人發展計劃：
尤為難得的是，韋爾奇親自牽頭的三人小組，還認真的為每一位候選人設計了一個量身定制的個人發展計劃，特別是對16位有發展潛力的候選人，詳細規劃了他們從1994至2000年的培訓培養和職務升遷計劃。
02
長期的培養和評估
創造機會，讓董事會成員對候選人進行深入調查和評估：
1994年6月，GE董事會決定，此后每年的6月和12月，分別舉行一次董事會，專門對候選人進行評估，以跟進了解他們的最新進展。
為了幫助董事們和這些候選人有一些會議室外更直接的接觸，公司組織他們和候選人，在每年的4月和7月分別在不同的地方打高爾夫球或網球。
公司還為他們舉行一年一度的圣誕派對，同時邀請他們的配偶參加。在每次這一類型的活動中，韋爾奇都親自和助手一起，認真安排四人對抗賽的位置和午餐時的座次，以確保董事們至少有一次和不同候選人進行互動和交流的機會。
每年的2月，韋爾奇本人將親自對所有候選人做一次實時的業績評估，并發放激勵性的現金獎勵。
每年的9月，則再做一次綜合評估，以討論并決定股票期權的授予方案。
1996年，韋爾奇請董事會的遴選委員會主席帶隊，到每一個業務事業部進行實地考察。他們同每一個部門的領導及其團隊度過整整一天的時光，包括晚上在一起進餐或打球。董事們會深入考察每一個候選人的領導方式和行為習慣，然后形成書面的評估報告，并提交韋爾奇本人參考。
為候選人提供更多輪崗機會，接受考驗：
公司會根據事先為每一位候選人制定的培養和發展計劃，不斷的變換他們的工作崗位，讓他們在不同的行業、區域和環境條件下，接受種種新的考驗。
到1998年，因為陸續有人退休、卸任或被淘汰，當初的23人大名單，只剩下8位實打實的候選人。作為強有力的競爭者，他們到1998年6月份為止，已經累計嘗試了17種不同的工作。
03
最后的淬煉和抉擇
通過各種措施，保護候選人不受內外部影響：
1998年底，韋爾奇和GE董事會一道，確定了最后的三位候選人：杰夫·伊梅爾特、鮑勃·納代利和吉姆·麥克納尼。
因為GE公司和韋爾奇本人巨大的影響力，媒體對GE公司CEO繼任人選的關注，一點都不亞于對美國總統競選的關注。
媒體鋪天蓋地的報道，給三位決賽選手帶來了巨大的壓力，但是他們中的每一位，都自始至終表現出高水平的職業風范，沒有任何有損公平競爭的行為發生。
韋爾奇吸取自己20年前競選CEO時所受遭遇的教訓，刻意保護三位候選人不受公司總部政治和官僚主義行為的影響和干擾，堅持讓他們繼續在各自崗位上專注于本職工作，分處于距離相當遠的不同地區，盡量避免彼此間因互為競爭對手而可能產生的尷尬。
為候選人提供坦誠交流的機會：
1999年和2000年的春天，韋爾奇兩次召集包括三位最終候選人在內的11位主要事業部CEO，在公司以外的地方舉行私人宴會，并討論公司未來的業務戰略和最高領導團隊的組建方案，請他們分別提議三個候選人以組成各自心目中最好的領導班子，還請他們坦誠交換彼此之間的看法。
此外，還就遴選程序的公正性和合理性，征求他們的意見，解除他們的顧慮。
針對候選人的具體情況，提前組建優秀團隊：
韋爾奇還當面征詢三位候選人一個非常重要和富有挑戰性的問題：“如果你沒有被選為CEO，你會離開公司嗎？”
他們中的兩個，回答說毫無疑問自己會離開GE。這提醒了韋爾奇，讓他意識到最初想要把他們三位都留在GE的想法是不現實的。這也促使韋爾奇做出決定，一旦最后的結果揭曉，落選的兩位將必須離開GE。
基于這個最新的決定，韋爾奇實施了兩項針對性措施。
首先，在進入第二輪的8位候選人中，選擇了廣受好評的兩位，提前任命為副董事長，組成下一屆董事會的基礎班底。而且這兩位將要與新CEO共事的副董事長人員，也得到三位最終候選人的高度認可。此舉將保證未來的新CEO一旦繼任就擁有良好的團隊。
其次，2000年4月，在離11月最終宣布新CEO人選還有7個月的時候，韋爾奇要求三位候選人充分討論和醞釀，提出他們各自最喜歡和最信任的本部門接班人，并在接下來的半年時間里，向各自的接班人逐步移交業務。
反復討論，謹慎決議，確定最終候選人：
2000年7月的董事會議上，韋爾奇的三人小組和遴選委員會的全體成員，花了長達三個小時的時間，反復討論了每一個候選人的優缺點，但大家一致避免表現出明確的傾向性。尤其是韋爾奇本人，更是努力克制自己。
同年10月29日，韋爾奇正式提名杰夫·伊梅爾特為自己的繼任人，并充分闡述了自己的依據和理由。最后大家一致通過了這個提議。但為謹慎起見，韋爾奇建議不要急于做出最終決定，希望大家在接下來的三個星期里繼續醞釀。
2000年11月24日，GE公司董事會通過正式決議，一致選舉杰夫·伊梅爾特為新一屆董事長兼CEO。當天晚上，韋爾奇連夜連續飛行，親赴三地當面把最終結果告訴了每一位候選人。此后，韋爾奇親自出面，為落選的兩位候選人推薦新的工作機會。
2001年9月，杰夫·伊梅爾特正式接任GE公司董事長兼CEO。杰克·韋爾奇，這位“全球第一CEO”，正式退休。
（以上內容來源：中外管理雜志、金融頭條、《鄂商》馬志堅專欄、網絡等）
高層管理者作為企業的戰略決策層，是把控企業發展方向和成長速度的重要舵手。正因為他們在組織中的核心作用，歷來各大企業在選拔和培養高管接班人上往往是不遺余力、慎之又慎。
因此韋爾奇花了整整八年時間，才選出自己的繼任者。
為了幫助中國企業更好更準確地找到合適的高管繼任者，北森人才管理研究院基于30148名企業員工的在領導力測評中的真實數據（樣本涉及455家企業、涵蓋9大行業的一線員工到集團高管），發現了高潛人才區別于一般人才的那些令人興奮的特質。為了清晰描繪這些特質，我們將其歸納為A-FAST模型：
踐行抱負：相比于一般人才，高潛人才人才渴望承擔更大責任、追求更多的職業發展空間，并且愿意投入時間和精力去實現。
敏銳學習：高潛人才有好奇心，愿意學習新知識，持續應用和總結。
人際通達：高潛人才能夠洞察他人需求，用令人信服的方式施加影響力、激發他人潛能。
跨界思考：高潛人才能從多角度、跨領域思考并解決問題。
目前，北森已經推出了基于A-FAST模型的配套測評，并上線了FAST高潛人才評估報告，一頁紙看高潛，讓報告的閱讀效率跟企業的高潛成長速度一樣快，支持企業更科學、有效、便捷地甄選高潛人才。
如何構建屬于本企業的“高管接班人計劃”
關鍵點：以繼任為核心，輔以高潛人才加速培養。
1. 高潛人才加速培養
在不同的職業發展通道中識別未來可以晉升至更高職位的高潛人才，放入高潛池中，公司投入資源批量培養高潛人才，關注其能力提升，追蹤準備度，過程中不斷觀察，大浪淘沙。
高潛池：包含被識別為高潛人才的所有人員，此池中人員會獲得企業更多關注、更多資源、更有針對性的培養、更嚴格的要求、更完善的考核，以期獲得更強的動力、更多經驗、更快提升。例如營銷VP高潛池，可以直接從中選拔晉升人選。
而如果要識別并追蹤高潛人才的未來發展，還需要借助系統的力量。
北森繼任云，可以幫助企業將零散的人事數據進行有機整合，既包括員工基本信息、任職軌跡、教育經歷、項目經歷、業績表現等基礎情況，同時也可以綜合企業后續根據測評系統或者在線評價獲得的員工能力素質、發展潛力、職業發展、優劣勢等。
企業通過系統，將原先分散的人才數據整合成立體的人才全景畫像，在企業的高潛人才盤點和校準中，供企業使用，以便綜合全面地了解每名高潛員工的實際情況。進而為實現高潛人才的加速培養提供堅實的數據基礎。
2. 繼任池保持充足的后備人選
在高潛人才中選拔可以繼任關鍵崗位的人選，進入繼任池中，進行定向培養，一旦崗位空缺，即可從中選拔合適人選。
繼任池：企業一般需要為關鍵崗位或關鍵人才指定接班人，一個崗位對應一個繼任池，池中人員保持在2-3名，并形成不同程度的準備序列。例如，GE中國人力資源副總裁職位，必須有2-3人作為后備人選，為將來的工作調動等需要做準備。
著名管理大師彼得·德魯克這么贊譽韋爾奇：“本世紀最優秀的公司領導。”
《商業周刊》對他的評價：“韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國經濟的代名詞。”
杰克韋爾奇深刻的管理思想、堅定的執行方式、睿智的表述風格對世界各地的經理人都產生了巨大影響，也深刻影響了中國的管理。今后，他的人才觀和企業管理的重要思想也將永遠熠熠生輝。
（文章來源于北森人才管理研究院，圖片來源于網絡，若有侵權，或商務合作，請聯系）
