前段時(shí)間，市委在市級(jí)機(jī)關(guān)會(huì)議中心舉行理論學(xué)習(xí)報(bào)告會(huì)。海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏、輪值總裁周云杰應(yīng)邀作了“互聯(lián)網(wǎng)背景下的企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新發(fā)展”專題報(bào)告。
省委常委、市委書記李群，市人大常委會(huì)主任王文華，市政協(xié)主席張少軍，市委副書記王偉出席報(bào)告會(huì)。市委副書記、市長張新起主持并講話。
在報(bào)告中，張瑞敏從傳統(tǒng)制造業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型入手，從市場(chǎng)導(dǎo)向、商業(yè)模式和薪酬體制轉(zhuǎn)型三個(gè)方面介紹了海爾集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的探索和實(shí)踐。
以下是張瑞敏演講實(shí)錄：
海爾多年來在轉(zhuǎn)型上的探索，到今天為止還沒有達(dá)到我們的目標(biāo)，而且走得非常艱難，原因很簡單，大企業(yè)的轉(zhuǎn)型、大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是非常困難的一件事。
“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，如果是一個(gè)個(gè)體或小團(tuán)體從零開始的，這沒問題。但是，大企業(yè)原有一套結(jié)構(gòu)，要打破這個(gè)結(jié)構(gòu)來創(chuàng)業(yè)，其實(shí)非常困難。我到美國、歐洲很多企業(yè)去，想找一個(gè)先例，但找不著。
我還問過美國知名的戰(zhàn)略管理專家加里·哈默爾，他說他在全世界研究了很多案例，大企業(yè)創(chuàng)業(yè)很少，只有一些小企業(yè)在做，海爾可能是他見過的、唯一改變內(nèi)部結(jié)構(gòu)、將每個(gè)人變成創(chuàng)客的公司。當(dāng)然，我們還沒有做好。
但是，轉(zhuǎn)型這件事非常重要。為什么呢？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代和傳統(tǒng)時(shí)代最大的不同在于：傳統(tǒng)時(shí)代，企業(yè)做得足夠大、足夠強(qiáng)就沒有問題，一定會(huì)站穩(wěn)腳跟，原因很簡單，做到最大了、最強(qiáng)了就使得進(jìn)入門檻很高，別人就沒法和你競(jìng)爭(zhēng)，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不是這樣，如果踏不上時(shí)代的節(jié)拍，踏不上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)拍，多大的企業(yè)也可能轟然倒塌，比如像柯達(dá)、摩托羅拉等等。
我們自己有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，企業(yè)所謂的成功只不過是踏上了時(shí)代的節(jié)拍，但是你不可能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，而只要踏不上就必然被淘汰。
因此，傳統(tǒng)企業(yè)必須要變革轉(zhuǎn)型。我根據(jù)我們自己的探索歷程，報(bào)告“三個(gè)轉(zhuǎn)型”：第一，市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型；第二，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型；第三，薪酬體系轉(zhuǎn)型。
一、市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型
市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)λ衅髽I(yè)，不管大小企業(yè)，都非常重要。我在市場(chǎng)上的定位是什么？到底想在市場(chǎng)上變成什么？如果這個(gè)戰(zhàn)略不清晰，路肯定就走錯(cuò)了。
為什么市場(chǎng)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型非常重要，而且一定要做呢？先看傳統(tǒng)時(shí)代的市場(chǎng)導(dǎo)向是什么，很簡單，歸結(jié)為一句話，就是以競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向。誰的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，誰就一定在市場(chǎng)占有有利地位。比如說，一些國際名牌基本上就是通過高額投入研發(fā)、天量資金進(jìn)行市場(chǎng)推介，最后甚至可以贏家通吃。但是，現(xiàn)在這些辦法不靈了。有很多世界名牌現(xiàn)在都嚇得很厲害，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代一定要從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以用戶導(dǎo)向。不是你想不想轉(zhuǎn)？而是一定要轉(zhuǎn)！必須要轉(zhuǎn)！原因很簡單，互聯(lián)網(wǎng)把企業(yè)從封閉變成開放。
原來我自己宣傳我的產(chǎn)品就足矣，現(xiàn)在自己宣傳沒有用，因?yàn)橛脩粼诰W(wǎng)上可以比較所有的產(chǎn)品，再怎么打廣告都沒有用，所以所有的企業(yè)都必須和用戶交互，必須開門讓用戶進(jìn)來，否則不知道用戶在想什么，不知道用戶在做什么。
整個(gè)市場(chǎng)，可以用2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、法國人讓·梯若爾所說的“雙邊市場(chǎng)”來定義。傳統(tǒng)時(shí)代是單邊市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是雙邊市場(chǎng)。單邊市場(chǎng)是什么？你有錢，我有產(chǎn)品，你拿錢買我產(chǎn)品，完了就結(jié)束了；誰的銷售額最大，誰的市場(chǎng)占有率就最高。
雙邊市場(chǎng)呢？我是一個(gè)平臺(tái)，可能產(chǎn)品或者服務(wù)不要錢，而是由第三方付費(fèi)，當(dāng)然前提是有天量的用戶流量。比如，很多網(wǎng)絡(luò)公司一開始老燒錢（做用戶流量），但只要用戶流量足夠大到到引爆時(shí)，這些用戶流量就成為我的財(cái)富了。通俗地說，就是“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。
有人說，將來什么才是商品？免費(fèi)才是商品，不要錢的才是商品。為什么？因?yàn)橛脩袅髁靠梢陨蟻怼＿@對(duì)于我們這樣的企業(yè)來講是一個(gè)很大的問題。制造業(yè)能不能不要錢讓用戶都上來？現(xiàn)在做不到，但做不到也是一個(gè)方向，要往這方面走。
所以，我們現(xiàn)在做的就是怎么樣使電器變成網(wǎng)器，因?yàn)槟阋烙脩舻降自谙胧裁矗瘳F(xiàn)在的手機(jī)一樣得到大數(shù)據(jù)，“你在閱讀手機(jī)，手機(jī)也在閱讀你”。電器變成網(wǎng)器，就可以和用戶交互，就可以知道用戶要什么。
正如國外預(yù)測(cè)的，顛覆電商的下一個(gè)購物模式是什么呢？場(chǎng)景模式。只要在這個(gè)場(chǎng)景里頭，我就知道你的需求是什么，我不用你去搜索了，雖然電商給人很多的選擇，但搜索也要費(fèi)很多力氣、非常耗時(shí)，在場(chǎng)景模式中，你需要的時(shí)候，我會(huì)主動(dòng)給你送上。
而且，下一步是物聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)的前提是生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須能夠和用戶交互，至少要有傳感器。我們現(xiàn)在已經(jīng)有一些產(chǎn)品在往這方面做，但差距還非常大。然而，這是我們的一個(gè)方向，市場(chǎng)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，就是要轉(zhuǎn)到這方面去，就要轉(zhuǎn)到完全為用戶來服務(wù)上來。
在這個(gè)轉(zhuǎn)型理念的指引下，我們幾年以來的探索，歸結(jié)起來就是“人單合一雙贏”模式。所謂“人”就是員工，“單”不是定單，而是用戶需求。把員工和用戶需求結(jié)合到一起，員工為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，也可以得到相應(yīng)的收入，從而實(shí)現(xiàn)“雙贏”。
這一理念是我們?cè)?005年9月份提出來的，到今天差不多十年的時(shí)間。十年時(shí)間，其實(shí)不算短，但是走得非常艱難，因?yàn)橐恳粋€(gè)人都面對(duì)用戶是非常非常困難的。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)其實(shí)是沒有任何人面對(duì)用戶的，市場(chǎng)一線的銷售人員也不面對(duì)用戶，他想的只是如何把產(chǎn)品銷出去，只要有人買，就萬事大吉；買的這個(gè)人和我有什么關(guān)系？不知道。
簡言之，傳統(tǒng)時(shí)代是顧客，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則是用戶。顧客和用戶是完全不一樣的概念：“顧客”很簡單，交易完就算完了，但是“用戶”不一樣，必須反復(fù)交互。因此，傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)沒有用戶，連銷售人員都沒有用戶，更不用說其他人了。大家都只是根據(jù)上級(jí)指令來做事。
如果“人單合一”，每個(gè)人都要做用戶，那么每個(gè)人做用戶的目標(biāo)在哪兒呢？美國麻省理工學(xué)院的利特爾教授有一個(gè)“利特爾法則”。
這個(gè)法則說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須要做好三件事，因?yàn)橛腥齻€(gè)關(guān)鍵因素：第一，用戶流量；第二，用戶黏度；第三，用戶規(guī)模成長。“用戶流量”是指這個(gè)平臺(tái)非常有吸引力，人家不到別人那 兒去就到你這個(gè)平臺(tái)上來，所以用戶流量很大；第二，“用戶黏性”，來了之后還愿意在這兒交互，待的時(shí)間很長，不能說待五秒鐘就走掉；第三，用戶規(guī)模成長，不但待的時(shí)間長，而且還和你共同來開發(fā)，共同來發(fā)展。
我們把它簡單地歸結(jié)為三個(gè)字——“多、久、深”：能不能吸引最多用戶？能不能讓用戶在你的平臺(tái)上待的時(shí)間最久？能不能和你合作、創(chuàng)造產(chǎn)品？
這樣做了之后，每個(gè)人就有很多自己的用戶，但這不是目的。目的在于要為這些用戶創(chuàng)造出新的顛覆性的產(chǎn)品。不應(yīng)該是簡單地在原有基礎(chǔ)上的擴(kuò)展，而應(yīng)該像美國人彼得•蒂爾（Peter Thiel）在《從0到1》這本書里所表達(dá)的“從0到1”，要?jiǎng)?chuàng)造原來沒有的東西，是破壞性創(chuàng)新，而從“1到N”只不過是把既有的東西拓展了而已。
現(xiàn)在，我們有些員工，因?yàn)閺目茖又浦薪夥懦鰜恚梢灾苯用鎸?duì)市場(chǎng)、面對(duì)用戶，就可以創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新了。舉一個(gè)例子，我們搞了一個(gè)名為iSee mini家庭投影儀。一些員工在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，很多孕婦抱怨說懷孕之后坐著看電視很不方便，希望躺著看天花板，認(rèn)為這是機(jī)會(huì)而且需求非常大，于是這些人要開始創(chuàng)業(yè)。
誰有這個(gè)技術(shù)？在全球一搜索，硅谷有；關(guān)鍵零部件誰有呢？美國德州儀器，然后在武漢光谷制造出來。當(dāng)然，量很重要，量太小價(jià)格會(huì)很高。這就是人單合一。
沒有人下達(dá)指令他們必須要做什么，是他們自己發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)需求；沒有說必須要投入多少資金（搞研發(fā)），而是利用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)，把全球的資源組合起來就可以了。iSee mini現(xiàn)在還在不斷升級(jí)換代。我們把它叫做“自發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，自演進(jìn)達(dá)到目標(biāo)”。
二、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型
傳統(tǒng)時(shí)代的商業(yè)模式是什么？到書店去可以看到，當(dāng)時(shí)講的各種各樣的商業(yè)模式多如牛毛。歸結(jié)起來，所有的商業(yè)模式的基本思想、基本原則就是一句話：追求自身利益最大化、利潤最大化。
這就帶來一個(gè)問題，每個(gè)人都想賺更多的錢，就一定是零和博弈——企業(yè)對(duì)供應(yīng)商一定是想辦法讓價(jià)格越低越好，而銷售方則想辦法叫企業(yè)給的折扣更大……每個(gè)人都站自己角度想，到最后一定是“雙輸”。
互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)不能封閉，我只管這一段行不行？不行。為什么？因?yàn)橛脩暨M(jìn)來，就要完全開放，變成生態(tài)圈。要成為生態(tài)圈，沒有利益誰來呢?!
我們自己的探索是什么？把傳統(tǒng)的串聯(lián)流程變成并聯(lián)的生態(tài)圈。比如，企業(yè)的傳統(tǒng)研發(fā)是瀑布式的：從市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告到科研所到模具到生產(chǎn)車間到銷售，是一級(jí)一級(jí)跌落下來的。瀑布落下去之后還能夠回去嗎？回不去。
落到市場(chǎng)上如果產(chǎn)品不好、有問題，想追溯到誰？誰都沒有責(zé)任，因?yàn)槎际前匆笞龅模湎氯ゾ团c我再?zèng)]有關(guān)系，如果永遠(yuǎn)這么重復(fù)下去，誰也不會(huì)知道用戶在哪里。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的研發(fā)是迭代式的，所有攸關(guān)人員和用戶一起開發(fā)、不斷迭代。
硅谷有一句話很經(jīng)典，如果推出的新產(chǎn)品不能使你感到臉紅的話，那就推得太晚了。意思是，你推出的產(chǎn)品可以甚至應(yīng)該是有缺陷的。過去學(xué)日本，覺得日本太了不起了，推出的產(chǎn)品一定是無懈可擊、天衣無縫的，但可能要兩三年才能推出。這種模式現(xiàn)在不行。
為什么？用戶需求是個(gè)性化的，可以推出去再改進(jìn)。比如，我們的冰箱，原來也是傳統(tǒng)思維，供應(yīng)商誰價(jià)格便宜要誰，根據(jù)現(xiàn)在的思路，雖然我們不生產(chǎn)壓縮機(jī)，但也想壓縮機(jī)能不能為用戶創(chuàng)造新需求呢？
于是，我們找了一個(gè)國際化的壓縮機(jī)廠，叫它參與設(shè)計(jì)，一起聽用戶的意見，累計(jì)幾次下來有一千二百萬用戶的意見，其中也提了很多創(chuàng)意。壓縮機(jī)廠說沒問題，可以改進(jìn)，改進(jìn)完就可以滿足用戶的需求，因?yàn)樗约阂矔?huì)得到更多，所以就設(shè)計(jì)出了目前國內(nèi)最先推出來的無油壓縮機(jī)，耗電各方面都優(yōu)化很多。
之后用戶更多，再迭代。這就真正體現(xiàn)出來在生態(tài)圈內(nèi)攸關(guān)各方利益最大化。生態(tài)圈的目標(biāo)是什么？三個(gè)“共”：共創(chuàng)，共同創(chuàng)造用戶價(jià)值；共享，大家都得到利益；共治，共同來治理，共同來解決問題，共同發(fā)展。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式完全變了。對(duì)企業(yè)來講，挑戰(zhàn)大了，原來那一套組織結(jié)構(gòu)完全不行，要完全改掉。去年，社會(huì)上對(duì)我們有很多質(zhì)疑，說你們?cè)趺慈サ裟敲炊嗳耍坎皇菧p員，而是一定把很多管理人員去掉。
因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)使企業(yè)一定要去中心化、去中介化。為什么一定要以我為中心、由我來指揮你們呢？每個(gè)人都可以成為中心，這是創(chuàng)業(yè)的一個(gè)基本前提。每一個(gè)人都要成為中心，那我給你創(chuàng)造條件，你自己來創(chuàng)業(yè)。
去中介化，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)帶來了零距離。德魯克有句話說得很好，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它的影響”。沒有距離，那還要中介干什么？外面的中介、內(nèi)部中層管理者就是中介，完全零距離不需要他們了。
要建成并聯(lián)的生態(tài)圈，組織結(jié)構(gòu)一定要變。我們的組織結(jié)構(gòu)，就從原來的科層制變到現(xiàn)在只有三類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。平臺(tái)主是什么？比如，過去冰箱一個(gè)事業(yè)部長要管多少人、管多少東西，現(xiàn)在冰箱作為一個(gè)平臺(tái)，要看你這個(gè)平臺(tái)有多少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)？能不能做起來？如果做不起來，就是你平臺(tái)主的責(zé)任！
平臺(tái)主已經(jīng)不是過去那種有什么權(quán)力的管控者，必須只是一個(gè)服務(wù)人。權(quán)力還有沒有？沒有了。一個(gè)企業(yè)無非就是三項(xiàng)權(quán)力：決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬分配權(quán)。所有權(quán)力都讓渡給最基層了。
你沒有權(quán)力了，只有服務(wù)的權(quán)力，要服務(wù)好讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做起來。小微主就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，自己發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)自組織的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，比如剛才舉的iSee mini。員工變?yōu)閯?chuàng)客，原來我到這個(gè)地方來，看的是薪酬好不好，待遇好不好，在這兒待著每年能不能加工資？現(xiàn)在不是，海爾不給你提供任何工作崗位，只提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。如果你能夠創(chuàng)業(yè)，那你就在這兒待著，不能創(chuàng)業(yè)，就沒有辦法，因?yàn)楹栆呀?jīng)不是一個(gè)管控組織，只是一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。
生態(tài)圈的開放非常重要。比如，現(xiàn)在我們的免清洗洗衣機(jī)在市場(chǎng)上增長是最快的。怎么做到的？洗衣機(jī)的外側(cè)洗過一段時(shí)間后臟得不得了，誰也不知道，也看不見，但他們自己做不了，于是整合全球資源來做。因?yàn)殇N量大之后，所有人都可以得利。
開放太重要了，加拿大人唐·泰普斯科特寫的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》里面有一句話非常經(jīng)典，“世界就是我的研發(fā)部”，也可以說“世界就是我的人力資源部”，不要封閉起來，只用自己內(nèi)部這些人。
三、薪酬體制的轉(zhuǎn)型
原來的薪酬體制就是由企業(yè)來付薪。企業(yè)付薪依據(jù)是什么？就是崗位、能力。我們過去請(qǐng)IBM給我們了“寬帶薪酬”制，非常復(fù)雜，我是八級(jí)、六級(jí)或五級(jí)，怎么跳級(jí)等等，分等的基本原則是根據(jù)人的能力，付薪主要根據(jù)崗位、崗級(jí)。
但是，現(xiàn)在要把企業(yè)付薪轉(zhuǎn)化成“用戶付薪”。說到家，企業(yè)付薪，企業(yè)的錢從哪兒來？從用戶那里來。既然人單合一，每個(gè)人都有自己的用戶，你就給用戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造的價(jià)值多就多得，少就少得，沒有就不得。
我們推進(jìn)這項(xiàng)轉(zhuǎn)型時(shí)有兩個(gè)基本的原則：第一，如果你沒有給用戶創(chuàng)造價(jià)值，就沒有薪金。有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很有意思，這一個(gè)月沒有創(chuàng)出來，沒有薪金，估計(jì)下個(gè)月沒有問題，能夠做上去，于是就自己從家里拿三萬給人開工資。我說，你可得有把握，下一步得做出來，不然你老婆哪能讓你月月拿錢往里面添？這就倒逼人人必須面對(duì)用戶、面對(duì)市場(chǎng)。這是非常重要的一個(gè)改變。
第二，既然是一個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈，為用戶創(chuàng)造出價(jià)值之后，所有用戶、圈里人共同分享利益，（同時(shí)也要風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)）。比如制造生產(chǎn)線，原來是給我下一百臺(tái)定單，我干出一百臺(tái)沒有（質(zhì)量）問題就沒有事了，但是現(xiàn)在假如一百臺(tái)只賣出五十臺(tái)，那只按五十臺(tái)算錢。制造者、設(shè)計(jì)者等等所有人都要圍在一起，爭(zhēng)取把這件事做成。
我們?cè)谕七M(jìn)時(shí)采取了“兩維點(diǎn)陣表”，所有人的考核，按兩個(gè)維度來做。第一個(gè)維度，橫軸，企業(yè)價(jià)值，這個(gè)和一般的企業(yè)差不多，是諸如利潤、收入等等這些指標(biāo)的增長。
重要的是縱軸，第二維度：你的用戶流量是多少？用戶能不能引爆？橫軸上，賣了一萬臺(tái)產(chǎn)品，過去可能算完成甚至超額了，但如果縱軸沒有交互，那就是零；很簡單，零乘一萬還是零。
舉個(gè)例子，我們有一個(gè)專門做電商的平臺(tái)——巨商匯。每一個(gè)人做的時(shí)候，把用戶的價(jià)值定死，你能不能承接？能承接就簽一個(gè)對(duì)賭合同，到時(shí)候沒有做到，就要離開；如果做得很好，就留在這兒，然后又是新的目標(biāo)，新的目標(biāo)對(duì)賭，如果完不成就要離開。
所以，這個(gè)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在做下來，原來的人只剩下不到20%，80%以上都是社會(huì)上來的，流動(dòng)非常大。所以，用戶付薪的主要作用就是在開放平臺(tái)上不斷優(yōu)化人員、資源。
總之，市場(chǎng)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，主要解決的是讓員工和用戶連接在一起，使原來互不搭界變成零距離，這是最重要的一點(diǎn)。因此才有第二點(diǎn)，因?yàn)橛脩艉蛦T工連在一起，才能成為生態(tài)圈。
薪酬體系的轉(zhuǎn)型，用戶付薪是前兩個(gè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力量。換句話說，市場(chǎng)轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型如果有問題，一定是用戶付薪出了問題。不管做什么，我的意思是說，一定是把用戶付薪放在第一位，如果企業(yè)沒有用戶付薪，創(chuàng)業(yè)可能就是一句空話。
最后，我用黑格爾的一句話作為今天的結(jié)束語。黑格爾在《小邏輯》中有一句話說得很好，“熟知并非真知”。所有的人都有很多熟知的東西。過去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，都必須顛覆掉。我們希望用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的真知灼見來創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。
