孫振耀的企業是如何上市的？
時間：2015-12-23 來源：
華商智業 作者：華商智業 點擊：986次
中國惠普前總經理孫振耀，曾經在一篇文章中，講過自己“從最優到最差”的故事。孫振耀是臺灣人，一開始在惠普做銷售員。1987年底，他作為惠普全球最優秀的85名銷售員之一，到美國領取了“總裁獎”，并且在年度績效考評中獲得最高分。
孫振耀回憶說：
從美國一回到臺灣，我就被提升為經理，正式開始了職業經理人生涯。讓我想不到的是，在一年后進行的績效考評中，上級經理對我的評價竟然是最差一級，相當于不及格。
短短一年時間，從最優到最差，我心中的錯愕和困惑可想而知。對此，主管經理和我做了一次深談，他說：“振耀，你是好的銷售代表，但作為經理，你還有很多需要學習的地方。特別是在教導員工方面，我沒有看到你做出令人信服的表現。”
孫振耀講這個故事，是說明自己當時沒有做好下屬的教練。他的那篇文章，也是講經理人應該怎么做教練。但是，如果這個故事屬實的話，我們可以看到孫振耀之所以從“最優到最差”，關鍵不在于自己沒有做好教練。關鍵在哪里？在于孫振耀的上級沒有做好教練。
經理人做教練的關鍵，是“教你練”，而不只是“叫你練”。在孫振耀講的故事中，我們沒有看到孫振耀的上級在“教你練”。他的上級做的，似乎只是在一年過后告訴他——你不合格。這不是好的教練。
那么，經理人怎么做到“教你練”？簡單地說，有這么幾個要點。第一，明確意義。第二，設定目標。第三，示范方法。第四，及時反饋。我一步一步具體說。
第一，明確意義。這一步要解決的是“為什么要練”的問題。
晉升是個重要的角色轉換，是個“關鍵教練時刻”。孫振耀從銷售員成為銷售經理，面臨一個重要的角色轉換。他的上級要教導他，以前你的重點是“練銷售”，以后你的重點是“練教導”，或者說是“練帶人”，或者說是“練幫助別人銷售”。
第二，設定目標。這一步要解決的是“練什么”的問題。
設定目標，不是說設定“你要成為一個好的教練”這樣的目標。這當然是個目標，但是這是個“結果目標”，太不具體，不具可操作性。你要把它分解為可以操作的“行動目標”。比如，“你要成為一個好的教練”可以分解為：1.陪新入職的銷售員進行至少3次客戶拜訪。2.每周請一名優秀銷售員分享銷售經驗。
第三，示范方法。
這一步要解決的是“怎么練”的問題。示范方法，可以是分解成幾個步驟，一步步給他講清楚；可以是你做給他看；可以是你讓他自己做，你在旁邊觀察，然后給他講哪里做得對，哪里做得不對。當然，更可能是前面幾種方式的綜合。
第四，及時反饋。
這一步要解決的是“練得怎么樣”的問題。你只有對下屬及時提供“練得怎么樣”的反饋，才能真正解決“怎么練”的問題。從孫振耀的故事可以看到，他的上級沒有對孫振耀的表現給予及時反饋，只是到了年底績效評估的時候才說出來，難怪孫振耀會很驚訝。注意，如果下屬對你給他的差評表示很驚訝，往往是你沒有做到及時反饋的標志。
我有一次碰到孫振耀，盡管是第一次見面，但是因為這個故事在我看來寓意深刻，所以我也冒昧問他：你講過的這個故事，是否也說明你的上級沒有當好教練呢？孫振耀回答說：之前也有過培訓，不過自己后來忽略了。而他在高雄，他的上級在臺北，離得比較遠，所以管得比較少。我不認為離得遠就是理由，我認為：即使孫振耀的上級在東北，他也需要不時拿起電話，問：孫振耀，你這個星期在教導你的下屬上，做了哪些工作？
孫振耀的上級沒有做到的，你需要做到。請記住，經理人當教練的關鍵，是“教你練”，而不只是“叫你練”。而“教你練”的要點，是：第一，明確意義。第二，設定目標。第三，示范方法。第四，及時反饋。
